ZeitverlaufObwohl Führungsseminare und Führungsliteratur nach wie vor Hochkonjunktur haben ist mangelnde Führung nach wie vor das Thema Nr. 1 in der deutschen Unternehmenskultur. Woher kommen diese Defizite, wenn doch das „Wie“ in der Führung ausreichend geschult, trainiert und besprochen wurde?

Unsere eigenen Erfahrungen zeigen: Führung ist nicht nur eine Frage des „Wie?“ sondern vor allem eine Frage des „Was?“ und „Wann?“ Führung hat demnach mehr mit Organisation zu tun als mit Führungsstilen und mehr oder weniger passenden Verhaltensweisen. Führung kann (und sollte) genauso wie jeder andere Kernprozess im Unternehmen klar definiert werden.

Eine praktikable Führungsorganisation beantwortet und regelt die Fragen

  • Was muss ich als Führungskraft tun und wie viel Zeit muss ich dafür aufwenden?
  • Welche Instrumente gilt es einzusetzen?
  • Welche Besprechungsarten und Gesprächsformen kommen wann zum Einsatz? Was gehört in Zielvereinbarungen und Reportings? Wann und in welchem festen Turnus findend sie statt etc.

Führung lässt sich also in klar definierte Einzelaufgaben zerlegen und planen wie jeder andere Aufgabenbereich auch. In der Praxis sieht es leider anders aus: Es wird in deutschen Unternehmen noch immer nicht geführt. Statt dessen werden bewusst oder unbewusst Organisationsformen geschaffen und Aufgabenbereiche so zusammengestellt, dass gar keine Gelegenheit zum Führen entsteht. So genannte Führungskräfte haben in der Regel so viel zu tun, stecken so tief in ihrem Tagesgeschäft, dass sie zum Führen gar keine Zeit haben.

Bei der Etablierung einer wirkungsvollen Führungsorganisation haben sich fünf entscheidende Erfolgskriterien etabliert:

  1. Mobilisierung der Führungskräfte
    Eine Führungskraft muss ihre eigenen Stärken und Fähigkeiten kennen und die eigenen Ressourcen wirkungsvoll im Sinne der Erreichung der Unternehmensziele einsetzen. Während Mitarbeiter dabei auf die Unterstützung ihrer Vorgesetzten hoffen dürfen, müssen Führungskräfte diesen Antrieb selbst entwickeln. Voraussetzung dafür ist ein klares Konzept zur Personalführung, das verständliche Antworten auf die täglichen, wöchentlichen, monatlichen und quartalmäßig anfallenden Führungsfragen gibt.
  2. Ziele und Anforderungen
    Die Führungskraft muss Ziele und Anforderungen der Unternehmensleitung kennen und sich mit ihnen identifizieren. Mit der bloßen Weitergabe der Ziele in Form von Zielvereinbarungen und entsprechenden Reporting-Meetings ist es allerdings nicht getan. Gute Führung braucht Nähe zum Mitarbeiter sowie Achtsamkeit und Individualität im Umgang mit den Menschen. Gute Führungskräfte setzen an dieser Stelle auf einen Coach mit entsprechender Feldkompetenz. Coaching in der Führung ist das Pendant zur Qualitätssicherung im Produktionsbereich.
  3. Potenzialanalysen
    Das Führungsverhalten und das Führungsbewusstsein des Vorgesetzten gilt es regelmäßig zu evaluieren. Es sollte nicht allein auf subjektive Einschätzungen des Betroffenen gesetzt werden, wenn es um die Erhaltung und Entwicklung seiner Führungsqualitäten geht.
  4. Teamentwicklung
    Hier ist die Führungskraft gefordert, die eigene Teamfähigkeit – z.B. im Umgang mit Kollegen oder in Projektgruppen auszubauen.
  5. Lernen in der Aktualität
    Seminare – so gut sie auch sein mögen – haben einen entscheidenden Nachteil: All die nützlichen Fallbeispiele und Übungen finden zeitlich entkoppelt von einem tatsächlichen Geschehen statt. In Coaching oder Supervision dagegen gibt es meist einen konkreten und hochaktuellen Praxisbezug. Die Erkenntnisse können sofort eingesetzt und in der nächsten Stunde reflektiert werden.

Die besten Ergebnisse in der Führungskräfte-Entwicklung haben wir durch die Kombination aus kompakten Führungsworkshops zu speziellen Themen (z.B. einzelne Führungsinstrumente) und anschließendem Praxiscoaching erzielt. Wer glaubt, mit bloßen Führungstechniken zum Erfolg zu kommen, irrt. Techniken – also antrainierte, gelernte Verhaltensweisen – werden einem gehobenen Führungsanspruch nicht gerecht. Die Qualität einer Führungskraft wird im Wesentlichen bestimmt aus dem Rollenverständnis und der inneren Haltung, dem Erkennen und Verstehen zwischenmenschlicher Prozesse und nicht zuletzt aus dem Wissen „Was habe ich wann zu tun, wenn ich gut führen will“.